Le Professeur David Simchi-Levi, du Département d’ingénierie civile et environnementale au M.I.T., a présenté en avant-première les résultats d’une enquête menée avec PWC début 2013 auprès de 209 sociétés
Cette étude a porté sur leurs stratégies de gestion des risques de ces sociétés, en vue d’identifier les approches et compétences nécessaires pour rendre les Supply Chains plus robustes face aux risques éventuels d’interruption
Après avoir défini quatre niveaux de maturité des entreprises (I
Fonctionnelle/ de fait, II
Planification intégrée, III
Collaborative & proactive et IV
Dynamique & flexible), les chercheurs ont séparé les répondants en deux groupes : immatures (I et II) et matures (III et IV). Par comparaison, tous les indicateurs de performances SC et Business sont meilleurs chez les matures que chez les autres
De même, les entreprises matures qui se sont focalisées sur la flexibilité enregistrent de meilleurs résultats que les autres sociétés matures. « Ceux qui intègrent à la fois une stratégie de flexibilité et de risk management sont les plus performants », conclut le Professeur Simchi-Levi, qui prévient : « Soit vous investissez maintenant, soit vous prenez le risque de payer bien davantage plus tard ! ».
Face à des aléas de plus en plus imprévisibles, il recommande de revoir son organisation pour être en mesure de se remettre d’un problème le plus rapidement possible
Pour cela, il détermine trois notions : TTR pour Time to Recovery (le temps nécessaire pour revenir à un fonctionnement normal après une interruption), FI pour Financial Impact (les ventes perdues pendant le TTR) et le Risk Exposure Index (le FI maximum à travers tous les nœuds de la SC)
Appliquées à l’ensemble du réseau SC, ces notions permettent de se focaliser sur les points critiques pour mieux les protéger
Une fois cette analyse effectuée, il reste à voir les actions à mener pour devenir plus flexible (i.e. avoir la capacité de faire face au changement)
Par exemple, il a conseillé à un fabricant du CPG de ne pas fermer 17 usines sur les 40 qu’il possédait dans le monde (ce qui aurait maximisé son gain), mais d’en garder sept de plus pour investir dans la capacité des sites à mieux répondre aux aléas (un bon compromis)
De même, plutôt que d’avoir une hyperspécialisation des sites de fabrication par produit, il pense préférable de lier toutes les usines à toutes les familles de produits, comme l’a fait Pepsico, afin d’avoir deux sources par produit. « De très faibles niveaux d’investissement peuvent faire beaucoup gagner en flexibilité », insiste-t-il
Enfin, concernant la flexibilité des fournisseurs, sa recommandation est de faire porter les principaux efforts sur ceux qui ont l’impact financier le plus fort sur la SC pour une dépense la plus faible
Les témoignages de Cargill et Wavin sont venus enfin étayer son point de vue.
Beaucoup d’autres thèmes (SC Intelligente, SC sur mesure, SC Finance, SC Innovation, SC des Services, SC optimisant les impôts et taxes) ont été abordés avec les témoignages de sociétés comme Barry Callebaut, Continental, DHL, Henkel, Hero, Kuka, Lufthansa Cargo, Thyssen Krupp… et des avis d’experts et d’universitaires
Sans oublier de nombreuses pauses de networking favorisant les échanges entre professionnels. CP
Photo ci-contre : Professeur David Simchi-Levi, du Département Ingénierie Civile et Environnementale du Massachussets Institute of Technology (M.I.T.) ©C.Polge
