« Le monde change ! » s’est exclamé Gustavo Redondo, VP Supply Chain Monde de Danone Produits Frais. « En 1996, 77% de nos produits étaient vendus en Europe
Aujourd’hui l’Europe ne représente plus que 34% des ventes contre 53% pour les pays émergents »
Puis Gustavo Redondo s’est attaché à décrire les grandes tendances qui impactent (ou vont impacter) la Supply Chain : « Une population de plus en plus urbanisée et vieillissante, (le nombre des + de 60 ans devrait doubler entre 2007 et 2050), des consommateurs exigeants qui veulent des produits bio, mieux tracés, mais qui ne sont pas prêts à payer pour ça, des consommateurs qui ont de plus en plus recours à la technologie pour acheter, une technologie qui évolue sans cesse et qui désormais touche toutes les parties du monde
Bref, un bouleversement permanent que l’on doit prendre en compte dans nos processus de transformation »
Chez Danone Produits Frais le S&OP est un véritable instrument de pilotage
D’ailleurs on l’appelle GPS
Mais Gustavo Redondo considère qu’il n’est pas qu’un outil : « Le S&OP sert aussi à faire progresser les esprits et à les faire adhérer aux réalités de l’entreprise »
Et paraphrasant Einstein : « La pire des bêtises c’est de toujours faire la même chose en espérant obtenir un résultat différent »
D’ailleurs Gérard Tourenq, VP Supply Chain Monde d’Essilor ne dit pas autre chose
Pour lui, le S&OP est un formidable levier de compétitivité à condition qu’il soit en phase avec les évolutions du monde qui l’entoure
Chez Essilor les enjeux sont multiples : l’anticipation des besoins de capacité, le sourcing au meilleur coût, le lancement de nouveaux produits, la maîtrise des coûts et des stocks… Pour coller au plus près de ces objectifs, l’entreprise a complètement revu son processus : « cette entreprise connait une croissance externe extrêmement forte et nous avions du mal à obtenir une vision globale », admet Gérard Tourenq
Avec l’aide de Métis Consulting le groupe s’est donc attaché à revoir l’ensemble de sa Supply Chain en y intégrant l’ensemble des marchés et de ses partenaires. « Il fallait être plus réactifs dans les ajustements capacitaires pour répondre aux aléas et aux fluctuations du marché » ajoute Gérard Tourenq qui reconnait que dans cette nouvelle approche, le gros du travail a été « de vendre le processus S&OP à tous les Managers »
Une réflexion qui revient souvent dans la bouche des Supply Chain Managers dont une grande partie de leur réussite consiste à mettre tous les acteurs concernés autour d’une même table. JPG
