Dans le cadre de son projet Screen (Supply Chain Re-Engineering), bioMérieux s’est fixé il y a un an et demi une feuille de route jusqu’à fin 2018 pour mener à bien le plan de transformation de sa Supply Chain, améliorer ses niveaux de service, simplifier son réseau et rationaliser ses références (près de 17.000)
Le mois dernier, Grégory Debuchy, Vice-Président Supply Chain Groupe et Frédéric Picano, Directeur des programmes Supply Chain, ont évoqué les cinq grandes étapes du projet lors d’un évènement client organisé à Lyon par le cabinet Citwell, qui accompagne bioMérieux depuis le lancement de Screen
La première étape a été d’établir un diagnostic, largement partagé par 50 managers clés, et restitué au Comité de Direction
Plutôt classique, surtout pour une société qui est reconnue mondialement dans le domaine… du diagnostic in vitro
Blague à part, le périmètre était assez large puisqu’il concernait tout à la fois les niveaux stratégiques de l’organisation (Long Range Planning, S&OP, segmentation marketing, offre client), la dimension planning (approvisionnements et plan de production) et jusqu’à l’exécution (administration des ventes, transport, stockage, ordonnancement, etc.)
Il s’est agi dans un second temps de bâtir la cible de la future Supply Chain de bioMérieux, au travers de 18 ateliers thématiques (segmentation marketing, promesse client et règles de stockage, logistique, stratégie de distribution, etc.) qui ont impliqué des représentants de toutes les activités, pays et niveaux de responsabilité, renforçant ainsi la légitimité du projet
Troisième étape : l’élaboration de la roadmap, définie sur 4 ans, avec un priorisation les deux premières années des actions à plus fort impact
Les projets sont séquencés en fonction de leur contribution à un indicateur commun à l’ensemble des filiales : l’OTIF (On Time In Full)
La volonté de la direction générale est d’atteindre un taux de service de 95%
Screen est découpé en 20 sous-projets de transformation placés sous la responsabilité d’un gestionnaire de programme, chargé de coordonner les chefs de projet
Un comité de pilotage s’assurer que les objectifs sont atteints dans le planning imparti
Quatrième phase : démontrer la faisabilité, la rentabilité et la « réplicabilité » avec un pilote
Celui-ci a rapidement été mis en place pour une gamme de produits majeure et sur trois nouveaux processus clés, dont le VMI entre la Supply Chain et les filiales
Avec succès, puisque l’objectif de l’OTIF a été atteint en moins de 4 mois
L’équipe projet a donc pu obtenir le feu vert du Comité de direction pour passer à l’ultime étape, celle du déploiement et de la mise en place d’une nouvelle organisation
Là encore, le choix s’est porté sur une démarche participative par ateliers pour formaliser les fiches de postes, détailler les missions et décliner les niveaux de responsabilité, jusqu’aux interfaces avec tous les métiers hors Supply Chain. « La communication interne a largement contribué à la conduite du changement
A cet effet, un large plan de communication multicanal a été lancé (newsletters, films, témoignages, participations aux réunions) pour renforcer l’adhésion ainsi que la compréhension de la nouvelle organisation » a déclaré Grégory Debuchy, Vice-Président Supply Chain Groupe de bioMérieux. JLR
