Courant alternatif

Vous souvenez-vous des théories spéculant sur des schémas de reprise en V, en U, en W qui faisaient fureur pendant le confinement ? À la lumière des annonces de la fin septembre concernant le « tour de vis » gouvernemental face à la reprise de l’épidémie dans plusieurs métropoles, la théorie du W (quand ce n’est pas celle encore plus sinistre du L) se vérifie malheureusement pour certaines entreprises, notamment chez les acteurs de la CHR (cafés hôtels restaurants), dans les régions considérées comme étant en « alerte maximale ». Plus généralement, ces nouvelles mesures jugées nécessaires pour enrayer la progression du coronavirus dans la population, qui évolueront régulièrement selon les zones géographiques considérées, viennent s’ajouter à la liste déjà très longue des contraintes organisationnelles, financières, logistiques, commerciales, technologiques, environnementales, réglementaires qui pèsent sur toutes les supply chains. Quel sera l’impact sur mes fournisseurs et sur l’activité de mes usines ou de mes centres de distribution dans telle ou telle région devenue « rouge écarlate » ? Et la même question se pose du côté de la demande des clients. Toutes ces incertitudes, à l’échelle d’une région et en fonction des secteurs, viennent complexifier encore un peu plus la mise au point d’une stratégie de relance solide et pérenne.

Pourtant, dans ce contexte où soufflent tour à tour le chaud et le froid, les dirigeants de la supply chain se doivent de continuer à aller de l’avant. Les projets liés à l’e-commerce, à l’omnicanalité ou à la digitalisation des processus restent des priorités, comme en témoignent les consultants interviewés dans le cadre de notre dossier « Pour vos appels d’offres » sur les cabinets de conseil en SCM. Et tant qu’il n’existera pas de vaccin contre le Covid-19, la seule manière de composer avec ces contraintes en courant alternatif est de développer au sein des entreprises une manière agile de fonctionner, pour pouvoir réagir rapidement à de nouvelles mesures réglementaires concernant une région française, ou un pays en reconfinement dans lequel est située l’usine de l’un de mes fournisseurs. Cette notion de réactivité se traduit d’ores-et-déjà, dans de très nombreuses entreprises, par une modification profonde de leur processus S&OP (Sales & Operations Planning), destiné à aligner la capacité de l’offre avec la demande. Les cycles, généralement mensuels, se raccourcissent et adoptent une base hebdomadaire, voire quotidienne, et la composante financière de telle ou telle prise de décision tactique entre plus que jamais en ligne de compte dans un climat d’optimisation du cash et de réduction des coûts. De quoi apporter de l’eau au moulin du fameux concept d’IBP (Integrated Business Planning). Encore un exemple de théorie qui prend soudain tout son sens…