L’intensification des crises interroge les modèles en place et notamment les supply chains. Mais ne faudra-t-il pas un jour questionner les principes qui régissent de longue date l’accompagnement du changement ?
Depuis le tournant des années 2020, les mutations et les chocs qui traversent et percutent les marchés mondiaux opèrent une forte pression sur les chaînes d’approvisionnement, obligeant les entreprises à réorganiser tout ou partie de leur supply chain.
Après la crise sanitaire liée à la Covid-19 et son effet-loupe sur les failles dans la gestion des risques de certaines organisations, c’est aujourd’hui la double menace climatique et géopolitique qui projette une ombre d’incertitude sur les filières.
Selon une étude commanditée par l’éditeur américain Blue Yonder (Supply Chain Executive Survey E-Book, 2024), 84 % des entreprises signalent avoir dû faire face à des « disruptions » de tout ordre : pénuries de matières premières, mais aussi de main-d’œuvre, retards de livraison, capacités de transport limitées. Car les transformations à gérer et anticiper ne sont pas seulement organisationnelles, elles touchent aussi les dimensions humaines, technologiques, culturelles. Bref, elles soulèvent des enjeux managériaux multidirectionnels.
La nouvelle donne de l’effet-rebond
Pour les entreprises, la difficulté tient bien sûr à la complexité des chantiers à envisager. Il ne s’agit pas de traiter une crise, mais de composer avec des crises permanentes, réticulaires autant qu’auto-génératrices. Avec cette difficulté supplémentaire que pointent de longue date les experts des transitions climatique et énergétique : l’effet-rebond, c’est-à-dire la conséquence contre-intuitive, voire contre-productive de quasiment toute action dès lors qu’on la décline de manière industrielle.
Face à cette espèce de quadrature du cercle ou d’inextricable nœud gordien, le management de la transformation se trouve questionné par une délicate équation d’échelle et de temporalité. Au-delà du diagnostic, il lui faut décider des modalités et du calendrier de la bascule. Et c’est loin d’être évident. Comment amorcer un changement de paradigme ni trop tôt, ni trop tard ? Faut-il viser très large et vite pour circonscrire le risque au maximum ? Ou alors procéder pas à pas, sans chercher à tout régler d’emblée, quitte à voir son effort pulvérisé par une nouvelle crise plus pernicieuse ?
Préserver le capital humain
La Supply Chain irriguant un grand nombre d’activités opérationnelles et fonctionnelles, il convient, en termes de gouvernance, d’intégrer les directions métier dans la réflexion. Chaque entreprise agira ensuite selon les enjeux auxquels elle doit répondre, selon ses ressources, ses moyens, et les facilités ou freins intrinsèques à son écosystème. Mais en tout état de cause, le modèle qui prévaut aujourd’hui préconise un diagnostic rigoureux et un déploiement progressif, plutôt qu’un changement radical. Procéder étape par étape permet de sécuriser les investissements.
Les chantiers titanesques de réorganisation des années 90, s’ils ont fait la fortune de quelques grands conglomérats du conseil et éditeurs de systèmes informatiques, se sont pour beaucoup avérés aussi ruineux qu’à bien des égards inefficaces, sinon délétères. Dont acte. La leçon a été retenue.
Mais quelle leçon précisément ? Celle du capital humain. Co-construire les solutions avec les équipes métier est indispensable. La vraie expertise est celle du terrain, qui connait les réalités quotidiennes mieux que quiconque. Sans adhésion, les projets et les outils feront long feu.
Robustesse vs performance
Le mantra KPI (Key Performance Indicator), qui sous-tend de longue date les méthodologies transformatrices, aura-t-il lui aussi un jour du plomb dans l’aile ? Rien n’est moins sûr, tant la notion d’indicateur demeure omniprésente dans les grilles d’analyse et au cœur même de la “culture Supply Chain”. Mais, face à la criticité galopante de la menace, climatique notamment, ne conviendrait-il pas là aussi d’oser quelques interrogations ?
La gestion de la transition mobilise encore très souvent des méthodologies fondées sur la performance, avec des batteries d’indicateurs, d’objectifs absolus ou relatifs, mais toujours quantifiés. La loi de Goodhart ne dit-elle pas pourtant que quand une mesure devient un objectif, elle cesse d’être une bonne mesure ? Les travaux récemment entrepris sur l’opposition entre performance et robustesse par une poignée de chercheurs, au premier rang desquels l’éminent biologiste et biophysicien Olivier Hamant, sont sans doute ici riches d’enseignement.
Que nous dit-il ? Que le culte de la performance et la loi des indicateurs mènent les entreprises dans le mur et que la transformation doit viser la robustesse. Les organisations se fragilisent en concentrant leurs efforts sur la stabilité interne, autrement dit sur la gestion des risques. Une entreprise qui ne se soucie pas de son impact sur son environnement, qui ne cherche pas à interagir avec son écosystème, à contribuer à la viabilité de son territoire, sera inévitablement vulnérable à une fluctuation plus importante que les autres.
Dans un contexte de plus en plus incertain, quand les phénomènes deviennent insaisissables, peut-être faut-il faire un pas de côté pour interroger les paradigmes.