Numéro un de la beauté en Chine, L’Oréal évolue sur l’un des marchés les plus exigeants au monde. Pour inaugurer notre série « French Touch en Chine », Jean-Marc Soulier est allé à la rencontre de Marc-Antoine Poulle, Senior Vice-Président Opérations North Asia. À Suzhou, le dirigeant revient sur les spécificités du marché chinois, l’organisation logistique du groupe, l’automatisation de ses entrepôts, l’essor de l’intelligence artificielle et les défis d’une supply chain où l’excellence opérationnelle est devenue un véritable avantage concurrentiel.
« Notre marque de fabrique, c’est d’atteindre un niveau élevé d’excellence opérationnelle dans un marché à haute intensité »
Deux chiffres parlent d’eux-mêmes : L’Oréal est numéro un sur le marché chinois de la beauté, et la Chine est le deuxième marché mondial du Groupe. Dans ce contexte, rencontrer Marc-Antoine Poulle, SVP Operations North Asia, était une opportunité unique pour lancer cette série spéciale Chine. Avec son portefeuille de marques prestigieuses comme Lancôme, Yves Saint Laurent, Aesop, CeraVe, L’Oréal Paris, ou La Roche-Posay, L’Oréal incarne un leadership mondial. C’est à Suzhou, à 1 h 30 de Shanghai, qu’il nous a accordé cet entretien passionnant et énergique !
Vous avez déjà passé près de vingt ans au sein du groupe L’Oréal, dont cinq ici en Chine. Pouvez-vous nous détailler votre parcours et nous expliquer comment vous êtes entré dans la supply chain ?
J’ai commencé ma carrière dans le déploiement de systèmes d’information financiers et la mise en œuvre de services partagés. D’abord dans le conseil pendant cinq ans, où j’ai pu travailler sur des projets d’envergure comme la fusion Carrefour-Promodès, puis chez Astra Zeneca. J’ai ensuite rejoint L’Oréal pour piloter la mise en place de SI au sein de filiales du groupe (Australie, Inde, Amérique Latine, Grèce…). Initialement centrés sur la finance, ces projets ont évolué vers les systèmes supply chain (WMS). J’y ai découvert une fonction à la fois très opérationnelle et connectée à la stratégie d’entreprise, ce qui m’a tout de suite séduit. Mon parcours dans la Supply Chain était lancé.
J’ai ensuite contribué à un important programme de transformation des process SC, avant de rejoindre les équipes de Global S&OP Luxe pendant trois ans. Puis est venue une première direction opérationnelle : la Supply Chain du Luxe au Royaume-Uni, où j’ai pu développer ma sensibilité commerciale. L’étape suivante m’a conduit en Asie, avec la responsabilité des Opérations du Travel Retail Asie à Hong-kong, puis la direction de la Supply Chain ici en Chine. Depuis 18 mois, je pilote l’ensemble des opérations pour nos marchés (Chine, Taïwan, Corée et Japon) pour nos quatre divisions : Produits Grand Public, Beauté Dermatologique, Produits Professionnels et Luxe. Mon périmètre couvre aujourd’hui : le sourcing, le manufacturing (usines), la qualité, le développement produit, l’innovation packaging, l’EHS (environnement, health and safety), la distribution et la relation client.
En se focalisant sur le périmètre Supply Chain, pouvez-vous nous décrire votre réseau logistique et votre organisation ici en Chine ?
De manière schématique, le marché chinois est approvisionné à 60% par nos deux usines locales : l’une basée à Suzhou ‒ le plus important site industriel de L’Oréal au monde ‒ et l’autre à Yichang, près de Wuhan. Ces sites industriels fabriquent essentiellement des produits mass market. Les 40% restants ‒ principalement nos marques de la division L’Oréal Luxe ‒ sont importés.
Notre réseau logistique repose sur deux niveaux. D’une part, deux entrepôts centraux (CDCs), localisés à Suzhou (près de Shanghai) et à Guangzhou (Canton), qui stockent les flux usines et nos importations. D’autre part, 16 entrepôts régionaux (RDCs) sont implantés au plus proche de nos consommateurs. A cela peuvent s’ajouter des FDCs (Front Distribution Centers), des dispositifs temporaires de stock avancé, activés dans certaines agglomérations lors des grands pics d’activité. Ce réseau alimente nos deux canaux de distribution : le B2B ‒ la livraison aux magasins et entrepôts de nos clients wholesale (counters, department stores…), ainsi qu’à notre propre réseau de boutiques ‒ et le Direct-To-Customer (DTC), où nous expédions directement la commande au consommateur. La quasi-totalité de nos entrepôts sont multi-divisions, avec un stock entièrement omnicanal. Nous distribuons environ 5.000 SKUs de produits finis sur le marché chinois, auxquelles s’ajoute un nombre à peu près identique de références de cadeaux et d’échantillons.
Notre organisation Supply Chain en Chine regroupe environ 350 collaborateurs couvrant l’ensemble des divisions : des équipes S&OP, des équipes eCommerce, des Key account SC (en relation avec nos principaux clients : AS Watson, JD.com…) ainsi que des équipes pour superviser nos entrepôts (en liaison avec nos partenaires logistiques).
Quelles sont les spécificités du marché chinois, ses évolutions récentes, et leurs implications sur votre supply chain ?
C’est un marché incroyablement dynamique, et très concurrentiel. Le consommateur chinois est à la fois très sollicité et particulièrement exigeant. Il attend une offre large, des délais courts et des prix bas. Les ventes du eCommerce ‒ qui représentent plus de 60% de l’activité de L’Oréal en Chine ‒ poursuivent leur montée en puissance, avec cependant une mutation du eCommerce traditionnel (Tmall, JD.com…) vers le Social Commerce, porté par des plateformes numériques comme Douyin (Tik Tok), Weibo ou WeChat qui se livrent une concurrence féroce à coup d’opérations spéciales (prix, cadeaux, échantillons), ce qui accélère l’intensité d’achat et challenge fortement notre supply chain.
Sur le DTC, nous faisons face à une spécificité locale : un haut niveau d’annulation des commandes avant expédition. En effet, le consommateur chinois est très opportuniste et n’hésite pas à annuler sa commande quelques heures après l’avoir validée, s’il trouve une meilleure offre sur une autre plateforme. Nous avons mis en oeuvre un process et une solution informatique spécifiques pour gérer ce sujet, sans y perdre en efficacité logistique.
L’activité est également rythmée par des évènements commerciaux majeurs : 11.11, la fête des célibataires, demeure le plus important et le plus connu, auquel s’ajoutent désormais le 8 mars (Journée de la femme) et le 18 juin (Festival du shopping). Ce sont trois pics d’activités exceptionnels (jusqu’à x10 par rapport au jour moyen) qu’il nous faut absorber tant en entrepôt qu’en transport.
Nous assurons des délais de livraison très rapides, jusqu’à 24 h, en particulier dans les grands centres urbains (Tier 1 cities). Par ailleurs, les plateformes numériques évaluent en permanence notre qualité de service via les ratings consommateurs. Plus celle-ci est élevée, plus les plateformes vont nous allouer de la visibilité et donc du trafic online pour nos marques. Une forte incitation à l’excellence du service, qui démontre une fois de plus que : « in China, all is about supply chain ».
Parmi vos RDCs, un se distingue plus particulièrement : le Smart Fulfillement Center de Suzhou, inauguré en avril 2024. En quoi ce site se démarque-t-il des autres ?
Ce nouvel outil ultramoderne incarne pleinement les ambitions du groupe en matière de performance logistique ‒ vitesse, agilité, maîtrise des coûts ‒, mais aussi de développement durable et de conditions de travail. Il s’agit d’un bâtiment de 48.000 m² sur deux niveaux, certifié LEED Gold, équipé de panneaux solaires, et doté de processus de stockage et de préparation de commande très automatisés.
Pour le B2B, nous opérons une préparation à la couche entièrement robotisée avec des AGV palettes et un robot spécifique. Pour le canal DTC (et le B2B détail), nous combinons deux méthodes de picking : un système Goods-to-Person avec une quarantaine de robots mobiles manipulateurs de bacs, et un système Zone-To-Zone (système à gares). Dans ce cadre, le slotting est actualisé chaque semaine. Les postes de packing fonctionnent avec des cartons standardisés, personnalisés par marque grâce à l’impression à la commande.
Le site fonctionne 7 jours sur 7, avec deux ou trois équipes, et mobilise entre 300 et 500 personnes. Une attention particulière a été portée aux conditions de travail : ergonomie des postes, niveau sonore sur le shopfloor, qualité du restaurant d’entreprise et des salles de réunion… Le centre traite près de 50 millions de colis par an (soit environ 7 000 commandes / heure), avec des performances supérieures à celles du business case initial.
Par ailleurs, nous avons développé un savoir-faire logistique très spécifique, avec la mobilisation d’équipements temporaires, de solutions ad hoc et de ressources supplémentaires pour gérer les méga opérations commerciales comme 11.11.
Au cours des dernières années, les supply chains ont encaissé de multiples chocs partout dans le monde. Comment L’Oréal a-t-il renforcé la résilience de sa chaîne d’approvisionnement en Chine, de l’amont jusqu’au client final ?
Nous avons élaboré une stratégie de « resilient network » qui s’appuie sur plusieurs leviers. Comme expliqué, notre footprint industriel local ici en Chine constitue un atout majeur. Ensuite, nous avons mis en oeuvre un second CDC à Guangzhou, près de notre deuxième port d’entrée en Chine, parce que le trafic maritime était de plus en plus saturé à Shanghai. Sur le plan logistique, nous actualisons deux à trois fois par an notre network design, pour nous adapter aux évolutions du marché.
Nous entretenons aussi des relations très fortes avec nos principaux partenaires logistiques et transport (JD Logistics, SF Express, ZTO, STO…), en leur expliquant notre stratégie, nos objectifs de performance et nos besoins de capacité. En retour, ils nous donnent accès à une visibilité très fine ‒ jusqu’à heure par heure ‒ sur nos flux au sein de leurs hubs. Par ailleurs, les stocks de tous nos entrepôts sont interconnectés via notre OMS, ce qui nous permet d’assurer le back-up d’un site en cas de défaillance. Enfin, la résilience repose aussi sur l’humain : l’agilité intellectuelle de nos équipes nous permet de maintenir un haut niveau d’excellence opérationnelle quelles que soient les conditions.
Pouvez-vous illustrer concrètement l’utilisation des technologies au sein de la supply chain de L’Oréal ici en Chine ?
Un élément clé à appréhender est que la très grande majorité des systèmes que nous utilisons ici (SI, IA, robots…) sont développés en Chine. Grâce au succès de notre Smart Fulfillment Center, à la richesse de l’écosystème chinois de fournisseurs, et à une collaboration étroite avec le groupe, nous disposons désormais d’un fort niveau d’expertise en automatisation logistique D2C. Ici, il est très facile de faire des proof of concept avec des solutions pertinentes, dans des délais très courts, et pour quelques dizaines de k€. Par exemple, nous testons des machines automatisées qui extraient les articles des colis retours et les dispatchent dans le stock. Dans peu de temps, le contrôle du contenu de nos colis au packing se fera par reconnaissance visuelle. Et bientôt, nous testerons le picking par bras robotisé.
Enfin, l’IA est aujourd’hui déployée sur le demand management (avec des algorithmes différenciés par plateforme numérique client), le demand sensing et l’automatisation du déploiement des stocks.
Quelles sont vos priorités stratégiques pour les 2-3 prochaines années ?
La Chine continuera d’évoluer plus vite que le reste du monde. Il ne s’agit donc pas simplement d’accompagner la croissance, mais de l’anticiper. Ainsi nous prévoyons d’ouvrir d’ici 2028 un nouveau Smart Fulfillment Center au nord de Shanghai. Mais pour croître, il est aussi indispensable de faire grandir nos meilleurs partenaires, ceux avec lesquels nous pouvons atteindre les objectifs élevés de développement durable définis dans notre programme « Spread the Green Vibes ». Préparer le futur, c’est aligner les bonnes technologies, les bons partenaires et les bonnes équipes.
En matière de management, que signifie pour vous être un bon leader, aujourd’hui en Chine ?
Tout d’abord, je suis extrêmement fier de ce que réalisent mes équipes ici en Chine. Je suis impressionné au quotidien par leur travail, par cette obsession d’aller vite et de faire bien. Mon rôle consiste en premier lieu à incarner une forme d’exemplarité (être un « role model »), à donner du sens à nos actions, et à apporter un sentiment de fierté à chacun.
Je me considère aussi comme un simple team member, en participant à des sessions de travail où chacun a son mot à dire, et où l’intelligence collective peut s’exprimer. Si nos collaborateurs chinois ont toujours excellé dans la vitesse d’exécution, ils développent désormais des compétences très solides en conception, en structuration. Notre ambition est ainsi de former de véritables experts « généralistes ».
Cette dynamique repose sur une énergie et une soif d’apprentissage remarquables. L’un de nos succès a été l’organisation de « Learning Tribes« , des masterclass mensuelles ouvertes à tous, où chacun peut apprendre sur un sujet supply chain qui n’est pas au cœur de ses compétences. 17 sessions ont déjà réuni plus de 1 500 participants. Dans certains pays, les gens demandent des afterworks ; ici la priorité reste claire : c’est apprendre, apprendre, apprendre.
Propos recueillis par Jean-Marc Soulier à Suzhou (Chine)
3 coups de cœur de Marc-Antoine Poulle à Shanghai ou dans sa région
- Les rives de Suzhou Creek pour faire du jogging, ou flâner dans les galeries d’art (M50).
- Le Jardin Yu, qui regorge d’histoires et d’ambiances traditionnelles chinoises.
- Hakkasan, un restaurant le long du Bund pour sa carte fusion et sa vue incroyable sur la Hangpu River et la skyline de Pudong.
Mini-CV
- Depuis Janvier 2025 : SVP of Operations L’Oréal North Asia
- 2021-2024 : Supply Chain Director of L’Oréal China
- 2018-2021 : Operations Director of Travel Retail L’Oréal Asia Pacific
- 2015-2017 : Supply Chain Director UK & Ireland pour L’Oréal Luxe
- 2013-2015 : Global Supply Chain Manager YSL Beauty and Designer Brands pour L’Oréal Luxe
- 2006-2012 : Différents rôles en Supply Chain et implémentation de progiciels à l’international
