Quand ils font appel au cabinet de conseil MACS Consulting à l’été 2024, les laboratoires Théa ont tenté durant 18 mois de mettre en place en solo leur processus S&OP. Spécialisée dans les produits ophtalmologiques, la société familiale clermontoise (1.500 collaborateurs pour 1 Md€ de CA en 2024) voulait passer d’une logique de réaction en mode pompier à une logique de pilotage collectif et « désiloté » dans un contexte de forte croissance de ses volumes et d’élargissement de son portefeuille produits, mais aussi pour faire face à de fortes contraintes capacitaires dans ses usines (La Rochelle et Milan) et chez des sous-traitants (70% du business). « Nous avions une ambition très claire et une cible détaillée, avec tous les processus, ainsi qu’une équipe projet formée au S&OP bien que personne chez nous n’ait jamais vraiment pratiqué. On avait du mal à passer à l’action, les équipes opérationnelles ne voyaient pas trop où on voulait en venir et la dynamique projet s’est un peu essoufflée avec le temps », a retracé Mary Cuneen, responsable Approvisionnements chez Théa, lors d’un évènement organisé la semaine dernière à Lyon par MACS Consulting, en partenariat avec le cluster européen Polepharma.
Une philosophie d’amélioration continue
La méthode change radicalement avec l’arrivée dans la boucle de MACS Consulting. « On a vite compris que la théorie n’était pas la bonne façon d’approcher les choses et dès le 2ème mois, on a démarré un cycle S&OP sur une famille de produits ; avec certes des données approximatives et incomplètes mais on a fait avec, en se basant sur une feuille Excel de 4 colonnes et 5 lignes et un PowerPoint de deux slides » se rappelle Fabien Pucheu, l’un des associés de ce cabinet de conseil en Supply Chain et performance opérationnelle fondé à Lyon en 2020. L’objectif est de lancer la dynamique avec une petite équipe de 10 personnes, dans une approche test & learn d’amélioration continue à chaque nouveau cycle. Au bout de 4 mois, une fois les données fiabilisées, le processus s’est progressivement étendu à d’autres familles de produits jusqu’à atteindre 99% du CA traité par le S&OP, à d’autres sujets (lancements de produits, alertes, etc.) et aux équipes opérationnelles. Le dernier semestre de ce projet de 2 ans, finalisé en janvier dernier, a été consacré à la consolidation et à la standardisation du processus avec un horizon à 18 mois, en mobilisant une cinquantaine de personnes des équipes supply chain, marketing, finance, commerce, achats ou industrie.
Un APS prévu pour 2027
Durant cette première année de S&OP, c’est uniquement Excel qui a été utilisé, d’abord à une maille « macro », puis par famille d’articles, à partir de données extraites de l’ERP. « L’outillage n’a pas été pensé comme une fin en soi mais comme un support pour fiabiliser les analyses, partager la même lecture des enjeux et préparer les arbitrages » souligne Fabien Pucheu. Ensuite, les analyses ont été progressivement transférées sur Microsoft Power BI. La mise en place d’un APS, notamment pour mettre en place rapidement des scénarios plus robustes, est prévue pour 2027. Cela n’empêche pas dès aujourd’hui le S&OP de Théa de fonctionner de manière très satisfaisante, en termes d’adhésion des équipes comme de résultats tangibles. « En ce qui concerne ma partie, le S&OP a permis d’améliorer de 30% le niveau de service fournisseur » fait ainsi remarquer Mary Cuneen. JLR
