Au moment où les matchs de Wimblenon sont regardés dans le monde entier, Laurent Lefouet, Directeur Général EMEA d’Anaplan nous raconte l’histoire d’une balle de tennis
Il nous livre par la même occasion ses réflexions sur la complexité des Supply Chains internationales :
« 80.000 kilomètres ! C’est la longueur du chemin parcouru par les différents composants d’une balle de tennis
Cette distance a été calculée par Mark Johnson, professeur agrégé de gestion à la Warwick Business School en Angleterre (1)
En effet, la production de ces balles (de la marque Slazenger) a lieu à Bataan aux Philippines
L’argile vient des Etats-Unis (14.000 km) et est envoyé directement à Bataan
La laine est récoltée en Nouvelle-Zélande puis expédiée à Stroud, au Royaume-Uni, pour y être cardée (19.000 km) avant de repartir à Bataan (10.800 km)
La Chine fournit du naphtalène de pétrole (3.355 km), la Corée du Sud des produits soufrés (2.620 km), la Thaïlande de l’oxyde de zinc (2.150 km), la Grèce de la silice (9.600 km) et le Japon du carbonate de magnésium (3.025 km)
Une partie du caoutchouc utilisé provient de Malaisie (2.420 km), l’autre provenant d’une partie des Philippines située à 960 km de l’usine
Une fois que les balles de tennis sont produites, elles sont expédiées en Indonésie (2.800 km) pour finalement être expédiées, prêtes à l’emploi à Wimbledon
Cette dernière partie du voyage représentant 10.720 km
Cet exemple démontre la complexité des Supply Chains
Dès lors quelles solutions permettent de s’affranchir d’une telle complexité exacerbée par la demande finale ? Force est de constater que les ERP manquent cruellement de capacité collaborative et fonctionnent généralement en silo
La solution ad hoc passe par le cloud, sur une plateforme hautement collaborative, où les divers acteurs de la Supply Chain peuvent travailler ensemble
De cette manière, les approvisionnements connaissent les contraintes des outils de production ; le marketing et la distribution en sont conscients, de même que tous les acteurs de la chaîne logistique, du chef d’entrepôt au patron de la facturation
Et si la demande finale diminue ou accélère, les bonnes actions pourront être décidées quasiment à la volée, et non pas trois ou six mois après le constat, quand il est trop tard ». LL
Ajoutons qu’au-delà des réflexions sur la gestion collaborative des flux, on peut également s’interroger sur la pertinence de ces kilomètres parcourus au regard de nos responsabilités vis-à-vis de la planète.
(1) Son étude,
disponible en ligne