Chez Bonduelle, le processus de planification stratégique intégrée (IBP) est aujourd’hui utilisé pour aligner les dimensions commerciales, opérationnelles et financières. La prochaine étape de la feuille de route consiste à y intégrer progressivement des indicateurs environnementaux et sociaux, afin d’éclairer les arbitrages de manière plus globale. Explications avec Nathalie Morandière, directrice IBP Groupe chez Bonduelle.
Supply Chain Magazine : Quelles sont les spécificités de la SC de Bonduelle en quelques mots ?
Directrice IBP Groupe chez Bonduelle – DR
Nathalie Morandière : Elles vont être assez variables en fonction des typologies de produits. En Europe, notre activité repose principalement sur des produits de conserve et de surgelé. La spécificité de ces supply chains, c’est la proximité des sites industriels et des lieux de culture. Entre le moment de la récolte et celui de la transformation, il ne se passe que quelques heures. Nous centralisons les productions en fonction des légumes ou des technologies. Pour les produits frais (traiteur et salades), l’organisation est différente. Ce sont non seulement des productions mais aussi des distributions beaucoup plus locales puisqu’on est sur des durées de vie plus courtes, généralement comprises entre 7 à 8 jours. Nous avons des usines en France, en Italie, qui sont les deux principaux marchés de Bonduelle en Europe, mais aussi trois usines aux États-Unis. Ensuite, nous avons aussi d’autres types de sourcing local notamment pour les produits en sachet afin d’être au plus près des marchés et des consommateurs. Cette combinaison entre ancrage agricole local et réseau de distribution international constitue l’une des spécificités de la Supply Chain Bonduelle.
SCM : Le plan « Transform to Win » lancé depuis 2 ans place la durabilité au centre de son modèle d’affaires de Bonduelle. Quelles sont les conséquences côté Supply Chain et décarbonation ?
N. M. : Notre plan Transform to Win repose sur cinq piliers. Le premier, c’est le renforcement de l’excellence opérationnelle, de la culture de la performance dans toute l’entreprise. C’est un domaine dans lequel la Supply Chain joue déjà un rôle majeur, notamment au travers de l’exécution opérationnelle et de l’amélioration continue. Le deuxième pilier, c’est développer et activer la puissance de nos marques en propre. Le troisième, c’est le renforcement de notre présence sur nos marchés clés, notamment aux États-Unis, premier marché alimentaire du monde. Le quatrième c’est la simplification de nos opérations et de notre organisation et le cinquième pilier traduit notre ambition d’avoir un impact positif à la fois pour les Hommes et pour la planète. A ce titre, la certification B Corp est effectivement très importante pour nous. Pour la Supply Chain, cela signifie qu’il faut trouver un équilibre entre 3 dimensions devenues indissociables : la performance économique, la résilience et la durabilité. Et pour cela, le processus IBP (Integrated Business Process) constitue un levier essentiel. Son objectif est d’aligner toutes les fonctions de l’entreprise – commerce, marketing, industrie, Supply Chain, Finance…- autour d’une vision commune des priorités stratégiques et des arbitrages à réaliser.
SCM : Où en êtes-vous sur la mise en place de ce processus IBP au sein du groupe ?
N. M. : Lorsque je suis arrivée chez Bonduelle il y a neuf ans, ma mission était de mettre en place un processus S&OP (Sales & Operations Planning) au niveau de Bonduelle Europe Long Life (conserves et surgelées). Nous parlions alors essentiellement de mieux aligner la demande et les capacités opérationnelles. Et puis en 2021, nous avons démarré un vaste programme de transformation. Notre ambition était de dépasser la simple planification Supply Chain pour mettre en place un véritable processus d’Integrated Business Planning (IBP),
capable d’aligner l’ensemble des fonctions de l’entreprise. L’objectif était d’harmoniser et de standardiser les processus, et construire une colonne vertébrale unique pour la prise de décision et l’exécution de la stratégie de l’entreprise. Un volet de changement profond des systèmes d’informations post-Covid était également prévu en parallèle mais ces investissements ont été repoussés. Cela ne nous a pas empêché de faire progresser le processus IBP. Nous avons commencé le déploiement en 2022 aux Etats-Unis, puis de l’étendre aux autres régions du groupe, avec les mêmes standards de fonctionnement. Aujourd’hui, nous poursuivons cette montée en maturité et avons récemment choisi de nous appuyer sur la plateforme Relex afin d’accélérer notre transformation digitale, renforcer nos capacités d’anticipation et soutenir une prise de décision toujours plus intégrée.
SCM : La grande différence avec un processus S&OP, c’est l’intégration de la finance ?
N. M. : En fait, l’IBP est au-delà d’une seule fonction. Certes, la finance est intégrée dès la première étape du processus IBP, liée à la gestion du portefeuille produits et tout ce qu’on appelle la « voix du consommateur ». Mais la différence majeure, est qu’il ne s’agit pas d’un processus Supply Chain, pas plus qu’un processus vente ou marketing ou finance. L’IBP, c’est le processus de décision de l’entreprise et c’est là que réside la transformation majeure. Chaque mois, l’ensemble des fonctions contribue, chacun a son rôle, ses responsabilités, son périmètre, et travaille à l’exécution et au déploiement de la stratégie qui a été définie à la fois au niveau régional et au niveau groupe. On passe ainsi d’une logique de silos à une logique de décision intégrée au service de la performance globale de l’entreprise. C’est un vrai changement.
SCM : L’IBP est-il l’endroit rêvé pour piloter la décarbonation ?
N. M. : Effectivement. Nous échangeons en interne sur la feuille de route de l’IBP, mais nous en sommes encore à une phase de réflexion sur la démarche et l’intégration dans le process. Aujourd’hui, notre priorité est de continuer à faire monter l’IBP en maturité autour de ses fondamentaux : la prédictibilité de nos business, la qualité des prévisions, l’alignement des volumes et de la valeur, ainsi que la prise de décision intégrée. L’intégration d’indicateurs environnementaux et sociaux dans les arbitrages de l’IBP constitue une évolution naturelle de notre démarche plutôt qu’une rupture. Au niveau du groupe, les responsables de la RSE participent déjà à certaines instances business, donc cela va venir assez naturellement. Nous arrivons vraiment à travailler de manière cross-fonctionnelle et les enjeux de durabilité sont déjà abordés dans nos supply reviews. Cela facilitera l’intégration progressive de ces nouveaux critères dans nos processus de décision.
SCM : Pouvez-vous nous donner un exemple ?
N. M. : Il existe déjà aujourd’hui des arbitrages qui pourraient demain intégrer davantage les dimensions environnementales. Prenons l’exemple d’un choix d’approvisionnement ou de localisation de production : faut-il produire le maïs dans les Landes ou en Hongrie ? Nous avons ces discussions au sein de l’IBP. Nous évaluons les impacts en termes de coûts, de service ou encore d’empreinte carbone, quand elle est disponible bien évidemment. À mon avis, l’intégration de ces critères environnementaux sera réalisée à un horizon 3-5 ans. Ce sont des sujets que nous commençons à explorer avec Relex, à travers les capacités de simulation, la gestion de scénarios, et des hypothèses liées à l’environnement.
Aujourd’hui, nous prenons déjà en compte l’hypothèse climatique dans l’IBP. Nous avons des produits météo-sensibles dont les volumes de vente peuvent être multipliés par deux ou trois en quelques jours lorsqu’il fait chaud, comme le taboulé ou les carottes râpées. Nous suivons la météo sur les deux prochaines semaines, afin d’anticiper les évolutions de la demande et d’adapter nos plans de production. À terme, nous pouvons imaginer disposer dans nos systèmes de planification d’une vision combinée des impacts financier, opérationnels et environnementaux des différents scénarii. C’est selon moi l’une des évolutions naturelles de l’IBP dans les années à venir : enrichir progressivement le triptyque traditionnel coût, service et qualité par une quatrième dimension, celle de la durabilité.
SCM : Quels sont les arbitrages qui font d’ores-et-déjà intervenir l’aspect RSE dans le processus IBP actuel ?
N. M. : L’un des exemples les plus concrets concerne l’évolution de nos portefeuilles produits et de nos schémas agricoles. Certaines réalités d’il y a 20 ans ou 30 ans sont très différentes aujourd’hui, les enjeux de climat ont des conséquences assez déterminantes dans nos productions. Les effets du changement climatique influencent de plus en plus les rendements agricoles, et plus largement, la stabilité de nos approvisionnements, nos coûts de production et les potentielles ruptures ou sur-stock. Du fait du réchauffement, certaines cultures du sud de la France vont d’ailleurs sans doute remonter en latitude, ce qui amènera des évolutions de la supply chain. La Supply Chain doit gérer un niveau de variabilité beaucoup plus important qu’auparavant.
Dans ce contexte, l’IBP joue un rôle essentiel. Il permet de déployer et d’exécuter la stratégie du groupe en tenant compte des signaux faibles, des alertes, des risques, des opportunités, y compris sur le volet décarbonation. Plus que jamais, l’enjeu est de transformer l’incertitude en capacité d’anticipation.
Propos recueillis par Jean-Luc Rognon
