La Supply Chain de Vestiaire Collective se singularise par plusieurs éléments : des opérations réalisées en entrepôt à forte valeur ajoutée, une gestion des flux transfrontaliers extrêmement complexe, etc. Le patron des opérations Europe, Raphaël Renault, nous partage les spécificités logistiques de cette activité CtoC et ses sujets actuels de réflexion.
Pourriez-vous présenter l’activité de Vestiaire Collective ?
Fondée en France en 2009, Vestiaire Collective est une plateforme internationale de revente de produits de luxe de seconde main entre particuliers (acheteurs et vendeurs). Tous les produits que nous proposons (vêtements, sacs, chaussures, bijoux, montres et accessoires) ont la singularité d’avoir déjà été vendus, qu’ils aient été portés ou non. Depuis 2021, nous avons banni de notre plateforme toutes les marques de fast fashion dont les produits ne sont pas de qualité suffisante pour répondre à notre modèle circulaire et vertueux. Le marché de la seconde main automatisée représente d’ailleurs un sujet d’innovation croissant pour l’ensemble de la filière logistique.
En 17 ans, Vestiaire Collective a considérablement étendu son périmètre géographique. Nous sommes aujourd’hui présents dans plus de 70 pays, à travers nos acheteurs et nos vendeurs. Alors que la plupart des marketplaces gèrent leurs flux par zone douanière (Europe, UK, États-Unis…), nous connectons tous nos utilisateurs à travers le monde (un vendeur hongkongais avec un acheteur états-unien par exemple…). La capacité de gérer ces flux, d’une grande complexité, constitue une particularité logistique majeure de Vestiaire Collective.
Comment est organisée la supply chain de Vestiaire Collective, quel en est son périmètre précis et comment vous positionnez-vous dans l’organigramme ?
Le périmètre de Charles Bellois, le directeur des Opérations, englobe le paiement et la fraude, la curation, le service client, le transport, la logistique et deux départements support data et performance pour les opérations. Le paiement regroupe la gestion des flux financiers (des milliers d’opérations par jour) inhérents à la collecte de l’argent auprès des acheteurs et le paiement des vendeurs.
La curation correspond aux étapes entre le moment où un vendeur souhaite mettre en ligne son produit sur notre plateforme et le moment où le produit est en ligne : vérification de la cohérence de l’annonce avec notre charte, première étape de vérification d’authenticité du produit sur la base des photos ainsi qu’une étape de contrôle de crédibilité du profil du vendeur.
J’ai pour ma part la responsabilité des opérations Europe : logistiques (deux hubs européens) et du transport. Les deux autres hubs (Amérique et Asie) dépendent directement de Charles. Environ 300 personnes sont rattachées aux opérations (globales et Europe), dont 150 sous ma responsabilité. À cela s’ajoutent quelques centaines de personnes pour nos activités externalisées (une partie de la curation et du service client). Les hubs quant à eux sont entièrement internalisés en raison des opérations très spécifiques qui y sont réalisées, en lien direct avec notre cœur de business.
Quels sont les grands enjeux de votre Supply Chain ?
D’être un véritable support au business en respectant le triptyque qualité-coût-délai avec un focus particulier sur l’expérience client, qui se traduit au niveau opérationnel par la qualité d’exécution. Nous avons la chance d’être « digital native », avec un nombre conséquent de données, et avons grâce à cela mis en place de nombreux indicateurs permettant de suivre avec le plus grand soin la performance industrielle.
Alors que s’agissant de nos hubs, nous visons d’y maintenir nos coûts en améliorant la qualité, nous ambitionnons pour le transport d’améliorer les coûts tout en maintenant le niveau de qualité. Si historiquement nous travaillions essentiellement avec les grands expressistes, nous développons dorénavant de plus en plus des partenariats avec des acteurs locaux capables de proposer des tarifs plus attractifs.
Sur quels moyens logistiques vous appuyez-vous ?
Nous disposons de quatre centres de vérification d’authenticité dans le monde : Tourcoing, Crawley, New York et Hong Kong. Les produits transitent par un de ces quatre entrepôts selon la localisation du vendeur : par Tourcoing pour un vendeur européen, par Crawley pour un vendeur britannique, par New York pour un vendeur nord-américain, tout le reste passe par Hong Kong.
Les volumes transitant par chacun de ces hubs dépendent donc directement de la taille de ces marchés. Tourcoing, le vaisseau amiral, capte 70% des volumes et les trois autres hubs 10% chacun. Un petit hub emploie entre 20 et 30 personnes contre 120-130 à Tourcoing. La surface de ce dernier, sur plusieurs niveaux, atteint les 8.000 m2 en déployé. Notre business model (activité de flux) explique les besoins relativement modestes en surface.
Nous visons que 60% des produits soient réexpédiés le jour même et atteignons 98% à J+1. Nous ne stockons quasiment rien. Notre « stock » s’assimile à de l’encours de production. Notre activité s’apparente à du cross-dock associé à des activités à valeur ajoutée.
En quoi consistent ces opérations à valeur ajoutée que vous évoquez ?
L’acheteur peut choisir entre deux options : être livré directement par le vendeur ou demander que le produit transite par un de nos entrepôts pour y être vérifié. La première solution s’avère plus rapide, le paiement du vendeur est déclenché trois jours après le scan de livraison du produit. La précision de nos données transport, générant des opérations financières, s’avère donc essentielle.
A l’inverse, si l’acheteur opte pour la deuxième option, le vendeur nous expédie le colis avec une étiquette générée par nos soins. Lors de sa réception, nous vérifions qu’il a envoyé le produit attendu. Celui-ci est ensuite pris en charge par notre équipe qui en vérifie l’authenticité. Ceci constitue le cœur de notre expertise et de notre valeur ajoutée, puisque nous garantissons à nos clients un environnement de confiance sur notre plateforme.
Nous estimons que deux ans sont nécessaires pour que les experts soient capables d’atteindre nos standards de productivité et de qualité. Un tel investissement dans la durée exige une grande stabilité des équipes. Nous disposons dans le monde d’une centaine d’experts physiques ou digitaux. A Tourcoing, trente personnes sont préposées à temps plein à la vérification d’authenticité physique. Des technologies de passeport numérique de produit constituent par ailleurs une piste complémentaire explorée par d’autres acteurs du secteur.
Une fois le produit vérifié, il est envoyé au poste de travail du contrôle qualité où son état physique est comparé avec la description digitale faite par le vendeur. En cas d’écart, nous pouvons annuler la vente ou informer l’acheteur de la réalité physique du produit et lui demander s’il souhaite confirmer son achat. J’en profite pour évoquer une autre singularité de notre Supply Chain : chaque produit étant unique, la notion de SKU n’existe donc pas. Nous utilisons des « product ID » pour chacun d’eux.
De quelle manière se singularisent vos opérations de transport ?
Tout d’abord, l’expéditeur est un particulier, ce qui est une chose peu courante dans l’e-commerce. Charge à nous de faciliter au maximum son opération d’expédition. Alors que traditionnellement la fraude est un sujet connu en e-commerce chez les acheteurs, nous y sommes confrontés également du côté des vendeurs.
Enfin, la gestion des très nombreux flux transfrontaliers (70 pays d’expédition / 70 pays de réception), avec les problématiques douanières associées, n’est pas quelque chose de courant dans l’e-commerce, et constitue un élément caractéristique de notre activité. Nous sommes très investis sur des sujets liés à l’automatisation des données douanières (pour gagner du temps sur le dédouanement) et à la facturation des droits de douane aux acheteurs.
Par souci d’amélioration de l’expérience client, nos acheteurs s’affranchissent des droits de douane dès leur achat sur notre plateforme. Nous travaillons sur l’amélioration de l’évaluation des droits de douane et sur la qualité des informations douanières communiquées aux acheteurs.
Il y a eu récemment chez Vestiaire Collective une réorganisation des équipes produits et technologies pour accélérer le déploiement de l’IA. Pourriez-vous nous expliquer de quelle façon l’IA est susceptible d’améliorer l’efficacité opérationnelle ?
Nous disposons depuis déjà plusieurs années d’une vingtaine de modèles d’IA, c’est par exemple le cas des algorithmes d’évaluation du risque de contrefaçon. Autre exemple d’algorithme utilisé de longue date : celui qui contrôle les propos échangés sur les chats entre vendeur et acheteur (respect d’une charte de bonne conduite, interdiction de s’échanger des coordonnées et de vendre le produit hors de la plateforme…). Nous utilisons l’IA également pour le service client, notamment pour gérer nos huit langues proposées.
Nous travaillons actuellement sur l’amélioration et la rapidité du processus de mise en vente des produits. L’objectif est que l’IA assiste le vendeur sur la base des photos pour remplir les caractéristiques du produit. Outre le gain de temps pour l’acheteur, cette façon de procéder nous permet de disposer de davantage d’informations, d’affiner les fiches produits et de réaliser ainsi les ventes plus rapidement. Nous développons également des agents IA dédiés à la détection des fraudeurs grâce à l’analyse des signaux faibles.
Quels sont les projets qui vous occupent actuellement ?
Nous travaillons toujours sur l’amélioration de l’expérience. Pour le vendeur, nous sommes en quête de solutions visant à lui simplifier ses expéditions : collecte en point relais ou à domicile ; impression d’une étiquette ou utilisation d’un QR code (charge ensuite au point relais d’imprimer l’étiquette).
S’agissant de l’acheteur, nous travaillons sur la possibilité de lui laisser le choix du transporteur et du niveau de service / délai souhaité. Enfin, nous améliorons notre capacité à communiquer plus précisément une date de livraison à l’acheteur. Si cela semble relativement simple en B2C, en ce qui nous concerne nous devons intégrer un délai correspondant au moment où le vendeur expédie (entre 0 et 7 jours), le temps d’envoi du colis du transporteur jusqu’au hub, notre temps de process (maîtrisé et connu), le délai de transport du colis jusqu’à l’acheteur.
Cette somme d’incertitudes ne nous permet pas de communiquer aujourd’hui une information suffisamment précise et constitue l’objet de notre travail actuel. Mais l’environnement nous est favorable avec la recrudescence du nombre de fournisseurs capables de récupérer les data transport et de réaliser des estimations à grand renfort d’IA permettant de déterminer une probabilité fine du jour de livraison d’un colis.
Propos recueillis par Julia Fustier
Mini CV
- 2021-aujourd’hui : VP Transportation puis COO Europe & VP Global Transportation chez Vestiaire Collective
- 2018-2021 : Head of Operational Excellence puis Head of Central Operations chez Cubyn
- 2015-2018 : Head of France transportation puis Head of Europe cross border transportation chez Amazon
- 2013-2015 : Project Manager On Shore chez GE Renewable Energy à Port au Prince (Haïti)
- 2010-2012 : consultant senior en Supply Chain Management chez Mews Partners (ex Vinci Consulting)
- 2007-2010 : consultant junior puis senior en Supply Chain Management chez PEA Consulting
- 2004-2006 : diplôme d’ingénieur de l’Universitat Politècnica de Catalunya
- 2002-2005 : diplôme d’ingénieur de l’École centrale Paris
Vestiaire Collective en résumé
- Création en 2009
- Marketplace française d’achat et de revente de pièces de luxe et de créateurs, de seconde main
- Présence dans plus de 70 pays
- 600 salariés dont 300 pour les opérations
- ≃ 200 M€ de revenus
Les chiffres clés de la logistique de Vestiaire Collective
- Environ 6 millions d’articles en catalogue
- + de 30.000 nouveaux articles listés chaque jour
- 4 entrepôts : Tourcoing, Crawley, New York et Hong Kong
- + de 90% des transactions entre acheteur et vendeur réalisées dans deux pays différents
- 35 à 40% des flux sont cross-border (avec une frontière douanière)
