Dans cette rubrique internationale Zig Zag, Jean-Marc Soulier propose d’aller à la rencontre de ces Frenchies de la Supply Chain qui travaillent sur le sol états-unien. Cette figure bien connue de notre écosystème, qui a exercé pendant 32 ans le métier de consultant en supply chain au sein de cabinets leaders avant de se lancer avec talent dans l’écriture, nous fait ainsi découvrir chaque mois une personnalité, son parcours, son regard sur le métier, et ses projets du moment. Avec parfois quelques anglicismes. French Touch oblige !
Mathieu Beyssac
« Notre logistique omnicanale mutualisée est une véritable force »
L’Amérique du Nord est, depuis longtemps déjà, le premier marché mondial du secteur du Luxe. C’est pour nous l’occasion de rencontrer Mathieu Beyssac, Vice-Président Supply Chain et Logistics Americas de Kering – le groupe français aux marques prestigieuses : Gucci, Saint Laurent, Bottega Venetta, Balenciaga, McQueen -, qui pilote la distribution des produits du pôle Couture et Maroquinerie sur l’ensemble du vaste continent américain, du Nord au Sud.
Jean-Marc Soulier : Vous avez passé toute votre carrière aux États-Unis, et près de vingt ans dans le secteur du Luxe. Pouvez-vous nous détailler votre parcours et nous expliquer comment vous êtes entré dans la supply chain ?
Mathieu Beyssac : En fait, rien ne me prédisposait à travailler dans la Supply Chain. J’y suis entré complètement par hasard. J’ai commencé comme responsable de la production et des approvisionnements pour une petite structure fabriquant des étiquettes pour des eaux minérales aux États-Unis. Puis, cela a été l’aventure Louis Vuitton chez qui je suis resté près de 15 ans, toujours sur le sol étasunien, occupant différents postes : responsable logistique de l’usine de San Dimas (Californie), responsable des opérations logistiques à Hawaï, Demand et Distribution Planner pour les États-Unis, pour finir directeur Supply Chain des Amériques, basé à New- York. L’évolution suivante a été de rejoindre le groupe Kering pour occuper un poste très similaire. À un moment donné de mon parcours, j’aurais pu rester en production mais j’ai préféré basculer en Supply Chain pour être plus proche des réalités commerciales.
JMS : Quelles sont les composantes de votre poste actuel chez Kering ?
M.B. : Mon rôle est d’assurer, avec mes équipes, la distribution des produits, en Retail, en ecommerce et en Wholesale, pour toutes les Maisons de Couture et Maroquinerie du Groupe, en Amérique du Nord, Centrale et du Sud, soit douze pays au total – les États-Unis étant, bien entendu, notre principal marché dans la région. Mes responsabilités couvrent les douanes, l’entreposage, les services à valeur ajoutée, les transferts interpays et intercompagnies, le transport aval (incluant le transport du dernier kilomètre), les retours et également l’après-vente (avec un atelier de réparation pour tout le continent). Cela représente une grande diversité de missions, avec des différences culturelles à gérer. Les douanes, par exemple, sont un sujet intrinsèquement complexe dans le Luxe. Nous sommes en interaction permanente avec les marques pour identifier leurs besoins, les aider à intégrer les spécificités locales et assurer le meilleur service possible.
JMS : Kering, en particulier Gucci, déploie une activité ecommerce importante aux États-Unis. Pouvez-vous nous décrire les services que vous proposez aux consommateurs
M.B. : Pour le ecommerce, nous proposons deux niveaux de service depuis notre entrepôt : une livraison payante en 24h (« Next Day Air ») avec une prise de commandes possible jusqu’à 15 heures, et une livraison gratuite en 48h (« Second Day Air »). Nous proposons également la livraison le jour même dans les grosses agglomérations, assurée par nos magasins. Mais la logistique du ecommerce, ce sont aussi des prestations d’emballage très spécifiques assurées pour chacune des marques en respectant un cahier des charges exigeant. Réaliser le packing d’une commande internet Gucci ou Saint Laurent peut prendre de longues minutes (pliage des produits, papier de soie, noeuds spécifiques…) et nécessite beaucoup de soin, de la dextérité et de l’efficacité. À ce titre, l’emballage fait partie intégrante de l’expérience client. Nous apportons également à certains grands magasins partenaires (Saks et Bloomingdales) des services d’expédition directe de nos produits (« dropshipment ») pour leur propre activité eCommerce. Mais, au-delà de l’entrepôt, nous disposons en interne de services omnicanaux d’excellent niveau (appuyés par la solution OMS de Manhattan Associates) accessibles à toutes les marques avec la gestion de nombreux scénarios clients (retrait en magasin, expédition depuis un point de vente, etc.), un stock temps réel multisites (magasins, transit, entrepôts), et la possibilité de rerouter des commandes, très efficacement et en toute transparence. Par exemple, une commande client en rupture dans un magasin donné sera redirigée soit vers un autre magasin, soit vers l’entrepôt de Wayne (New Jersey), soit encore vers notre entrepôt central mondial en Italie, le tout selon des règles de gestion bien précises.
JMS : Kering Americas dispose depuis plus de cinq ans d’un nouveau site logistique omnicanal de 36.000 m². Pouvez-vous nous expliquer ce qu’il vous a concrètement apporté ?
M.B. : L’entrepôt de Wayne (New Jersey) est un bâtiment certifié Leed Gold qui se trouve sur le même site que notre siège Americas, ce qui favorise la collaboration entre les différentes fonctions. C’est un superbe outil qui nous a beaucoup fait progresser en termes de performance opérationnelle, et a été un accélérateur pour nos activités sur le continent. D’abord, c’est un entrepôt très flexible qui nous permet de gérer des pics d’activité saisonniers (2 ou 3 fois nos volumes moyens) en très peu de temps, et qui nous apporte un potentiel de croissance significatif pour les dix prochaines années. Ensuite, nous avons été capables de réduire très sensiblement tous nos délais sur nos différents processus logistiques (réapprovisionnement depuis l’entrepôt central monde en Italie, réassort Retail, commande Wholesale, commande ecommerce, retours, cross-docking…). Nous proposons ainsi à nos marques une large gamme de services à valeur ajoutée et des SLAs (« Service Level Agreements ») de très bon niveau. J’en ai déjà parlé pour le ecommerce. Mais c’est aussi vrai pour le canal Retail. Sur le territoire US, nous réapprovisionnons nos magasins 5 à 6 fois par semaine (7 fois à New York) avec un délai moyen de 24h (maximum 36h) pour les points de vente Gucci. Nous utilisons également un système de réassort automatique très performant (Share). La fréquence et les délais de réassort sont critiques dans notre métier, car nous avons de nombreux lancements de nouveaux produits avec un vrai risque de manquer des ventes en cas de rupture. Car comme chacun le sait, les clients du luxe ont des attentes très élevées et recherchent une expérience fluide et personnalisée. Autre évolution clé : dorénavant l’ensemble du stock est mutualisé pour tous les canaux (Retail, Wholesale et ecommerce). Ce qui nous a permis de diminuer nos couvertures de stock, de réduire nos flux intrasites, et aussi d’offrir aux marques plus de flexibilité dans leur stratégie omnicanale. Ce nouveau site apporte également à nos opérateurs de bien meilleures conditions de travail (air conditionné très silencieux, systèmes Big Ass Fans, ergonomie des postes, services pour le personnel…) et nous avons beaucoup amélioré la polyvalence des équipes, ce qui a eu un impact positif sur notre productivité.
JMS : Kering a depuis longtemps fait le choix d’une organisation logistique mutualisée entre ses différentes marques. Quels en sont pour vous les principaux avantages, et aussi les éventuelles limites ?
M.B. : C’est un choix affirmé de Kering. Nous disposons ainsi d’une organisation logistique entièrement mutualisée, avec des entrepôts partagés sur tous les continents (Europe, Amériques, Japon, Chine, Asie), une organisation transport unique (air, mer, route, last mile), des systèmes d’information logistiques et Supply Chain communs, et un management dédié. L’avantage de ce modèle est de fournir un large éventail de solutions à l’ensemble de nos marques, quelles que soient leur taille et leurs ressources. Elles ont ainsi accès à des coûts très compétitifs grâce aux économies d’échelle et au partage des coûts fixes, et bénéficient des meilleures pratiques logistiques. Cela permet notamment aux « petites » marques d’accéder à des solutions sophistiquées, qui seraient autrement difficiles à financer, et au Groupe d’intégrer plus facilement de nouvelles sociétés dans son portefeuille. L’un des défis consiste à trouver le bon niveau d’alignement entre les Maisons sur des processus communs, ce qui demande parfois du temps et de la coordination. Mais c’est aussi un cercle vertueux. Nous devons en permanence être à leur écoute, favoriser les processus de collaboration (par exemple : échanger régulièrement sur leurs prévisions d’activité), sans perdre de vue notre exigence de performance opérationnelle. Je suis convaincu que ce modèle apporte un véritable bénéfice aux marques, et au groupe dans son ensemble. Enfin, de manière plus personnelle, je trouve que piloter une logistique mutualisée est passionnant et stimulant. Cela apporte une grande variété à nos tâches quotidiennes, et exige à la fois une vision stratégique et une recherche constante d’efficacité collective.
JMS : Pouvez-vous évoquer vos principaux projets logistiques pour les prochaines années ?
M.B. : En premier lieu, notre priorité est d’optimiser nos coûts fixes, tout en préservant la qualité de service et la flexibilité qui font notre force. Un autre enjeu est d’améliorer la planification de notre activité logistique avec les marques pour mieux optimiser nos capacités. Mais aussi de développer des outils intelligents pour réduire les tâches répétitives (par exemple : utiliser la « computer vision » et l’intelligence artificielle pour qualifier la réparabilité des produits lors des retours magasins). Ensuite nous avons des projets d’amélioration sur nos pays d’Amérique du Sud et Centrale : simplifier les flux, réduire les délais d’importation, former les équipes aux outils pour optimiser les stocks en magasin… Enfin, il s’agit de poursuivre le déploiement de notre programme RFID. Nous disposons dorénavant de la même technologie au sein de toutes nos marques et nous allons l’étendre pour plus de visibilité et de traçabilité d’abord dans les flux de transport, et ensuite dans les flux à l’intérieur des entrepôts.
JMS : Quelles sont les différences que vous avez pu constater entre les pratiques professionnelles étasuniennes et françaises au cours de votre expérience professionnelle ?
M.B. : Je vois principalement deux grandes différences. Le storytelling : les Américains sont très doués dans la communication, avec cette capacité à simplifier les messages. Ensuite dans le quotidien, ils s’appuient sur des approches plus empiriques, plus intuitives, davantage centrées sur l’action. En France on intellectualise souvent trop les choses, il faut que tout soit cadré, verrouillé avant même de se lancer.
Propos recueillis par Jean-Marc Soulier à Wayne (New Jersey)
Les 3 coups de coeur de Mathieu Beyssac à New-York ou dans la région.
- Faire un jogging à Central Park, c’est du bonheur !
- Le Storm King Art Center, un magnifique parc de sculptures en plein air, qui se trouve à 90 km au nord de New-York.
- Les brunchs du dimanche matin avec des amis chez KING (restaurant dans Soho)
Le Mur de pierre Storm King, de l’artiste britannique Andy Goldsworthy, au Storm King Art Center dans l’état de New York.
