Le S&OP dans tous ses états

« Il n'y a pas deux S&OP identiques, ce processus est polyforme et doit s'adapter aux besoins de chaque entreprise, tant au niveau de la granularité, des horizons de la planification, du focus des revues (orienté plutôt demand ou plutôt Supply), ou des participants » a lancé Frédéric Gomer, directeur associé de B2G, en introduction de la conférence que le cabinet de conseil a organisé la semaine dernière à Paris. Sur un même thème « Réussir la mise en place d'un processus S&OP de manière efficace et pérenne », les partages d'expériences et les perspectives et même les cultures d'entreprise différentes exprimées lors de cette demi-journée par les intervenants ont bien mis en lumière cette diversité. Chez Philips, le projet d'amélioration du processus S&OP existant a conduit par exemple à concevoir une double boucle : une revue court terme sur les 6 prochains mois (avec une granularité par client, et par SKU) et une revue long terme de 6 à 18 mois (avec une granularité par catégorie). « Nous n'étions pas capables d'avoir une bonne fiabilité du forecast sur 18 mois, donc nous avons préféré avoir deux boucles avec une meilleure fiabilité sur 6 mois » a expliqué Alexandre Douriez, head of Demand Planning chez Philips. Pour Airbus, l'enjeu était principalement de définir le bon équilibre entre planification stratégique/tactique et ordonnancement opérationnel (il existe aussi dans le groupe un S&OP trimestriel, mais focalisé sur la planification à long terme). La réponse apportée a été de définir deux MPS (Master Production Schedule ou PDP) au lieu d'un S&OP traditionnel, afin de gérer les contraintes capacitaires au plus proche : un MPS hebdomadaire avec un horizon d'un mois et un MPS mensuel avec un horizon de 18 mois. « Le MPS fait partie intégrante de notre système d'excellence AOS, il est donc audité dans toutes les usines et amélioré de manière systématique » a souligné Pierre Naharberrouet, Expert Manufacturing & improvement chez Airbus. Quant à l'approche S&OP chez Valeo, elle a aussi permis de rapprocher les équipes des différentes business units. « Avant, il était très difficile de consolider les informations financières par division, par usine ou par famille de produits. Nous avons donc créé un S&OP matriciel entre les divisions et les usines en standardisant le workflow » a indiqué Sindiana Zeghoudi, Worldwide S&OP Business project leader chez Valeo. Les deux derniers intervenants, Mahdi Boui et Rémi Verdier, respectivement S&OP demand manager et MPC manager chez l'équipementier Aptiv (anciennement Delphi), ont présenté l'évolution de leur projet vers l'IBP (Integrated Business Planning) où S&OP et planning budgétaire ne font plus qu'un. La digitalisation du processus de planification devrait d'ailleurs leur permettre d'introduire à terme de l'intelligence artificielle pour l'aide à la décision. JLR
Photo ci-contre : Frédéric Gomer, directeur associé
de B2G

Pierre Naharberrouet, Expert Manufacturing & improvement chez Airbus, lors de la conférence organisé le 29 novembre à Paris par B2G

Alexandre Douriez, head of Demand Planning chez Philips

Sindiana Zeghoudi, Worldwide S&OP Business project leader chez Valeo