Newsletter quotidienne n° 4082

« Le MRP que l’on trouve dans les ERP, c’est quelque chose de nécessaire et d’indispensable mais il génère de manière intrinsèque beaucoup de problèmes et d’instabilités ». En guise d’introduction, Fabrice Bonneau, fondateur et associé d’Argon & Co précise d’emblée le sujet de la quatrième conférence inspirationnelle sur Supply Chain Event la semaine dernière, il sera question de « révolution dans la Supply Chain industrielle ». Pour le cabinet de conseil, qui a travaillé depuis des années à une nouvelle approche dénommée No Chain Planning (voir brève suivante), les limites du MRP sont au nombre de quatre. 1/ Le côté on/off : en cas de retard d’un composant, le planificateur reçoit une notification mais ne sait pas si cela a ou non un impact sur la réalisation nominale de la commande client en tenant compte de toutes les sécurités. 2/ Les infos du MRP sont insuffisantes pour prendre les bonnes décisions, en cas de décalage, on perd la vraie demande client et la notion de priorités. 3/ Le côté séquentiel : s’il faut au contraire avancer la demande (comme lors du redémarrage après le Covid), il faut attendre de franchir toutes les étapes de planification intermédiaires avant que l’info n’arrive aux approvisionneurs. « On perd collectivement au mieux quelques semaines et au pire quelques mois, alors qu’on aurait pu mettre en place immédiatement des capacités pour servir le client » souligne Jonathan Barcat, associé chez Argon & Co, en charge de l’offre Supply Chain industrielle. 4/ En plus des fonctions régaliennes et historiques de la SC (charge/capacité, planification et approvisionnement), d’autres fonctions qui participent pourtant directement à la tenue des délais et au service client sont tenues à l’écart du MRP comme les départements méthodes (priorisation d’industrialisation des gammes), achat (renouvèlement des contrats), et qualité (priorisation des nombreux avis qualité à traiter). « Le MRP n’implique pas toutes les fonctions de l’entreprise vers la même étoile polaire » résume Jonathan Barcat. (voir suite) JLR

La quatrième conférence inspirationnelle sur Supply Chain Event la semaine dernière (voir Une) était surtout l’occasion d’entrer dans le détail de No Chain Planning, une nouvelle approche qui complète le MRP afin que chaque acteur de la chaîne soit connecté à la vraie demande du client pour garantir une meilleure performance globale. Cette méthodologie et ses outils associés (opérables avec SAP) reposent sur le calcul (non trivial) de deux signaux essentiels : le "doit-faire" et le "sait-faire". Le "doit-faire" donne la même date et la même priorité à toutes les fonctions de l’entreprise qui peuvent se synchroniser en tenant compte de la demande idéale du client. Le « doit faire rupture » est la date limite où l’on peut encore livrer le client dans le délai prévu, mais en ayant consommé toutes les sécurités. « Dépasser cette date implique un impact direct sur le CA et sur la marge de l’entreprise que l’on est capable de calculer » note Florent Saucias, le directeur général de No Chain Technologies, la société ad-hoc créée par Argon&Co. Le deuxième signal, le "sait-faire" désigne la date à laquelle l’entreprise sera en mesure de fabriquer la commande compte tenu de ses stocks, de son plan d’approvisionnement (en remontant tous le niveaux de nomenclature) et de ses contraintes internes (maintenance, congés, arrêts de fabrication). En complétant le résultat du MRP par l’affichage à tout instant de ces deux signaux et de ces différentes dates, l’objectif est de focaliser toutes les équipes sur les bonnes priorités compte tenu de l’impact client et en évitant toutes les vibrations de niveaux intermédiaires. « Quand on prend les problèmes de livraison par exemple dans l’aéronautique, on parle toujours de planification charge capacité mais le problème est multifactoriel, il vient des appros, de la qualité, du bureau d’étude, des méthodes, etc » note Florent Saucias. Selon lui, la solution déjà testée chez des clients notamment en aéronautique, cosmétique et horlogerie peut faire gagner jusqu’à 15 points d’amélioration sur le taux de service et CA non servi et jusqu’à 30% de réduction des stocks, sans oublier une meilleure efficacité des équipes qui se focalisent sur les bons sujets. Il ajoute : « c’est une transformation métier un peu significative car c’est une autre façon de penser la charge capacité ». JLR

Quatre entrepôts du Segro Logistics Park de Saint-Ouen-l’Aumône (95) et un autre à Oignies près de Lens, soit près de 130.000 m² au total, viennent de changer de main avec l’acquisition par le géant texan de la gestion d’actifs immobiliers Hines du portefeuille Onyx (pour un montant qui serait au-delà des 130 M€). Si le développement d’entrepôts neufs est dans le creux de la vague, l’opération tend à confirmer que le marché de l’investissement en immobilier logistique a de son côté bien repris des couleurs depuis le début de l’année. Segro a monté cette cession pour le compte de sa co-entreprise Segro European Logistics Partnership, créée en 2013 avec un fonds de pension canadien (fin 2023, SELP comptait 5,8 M de m² d’entrepôt sur 7 pays européens). Ce portefeuille Onyx regroupait à la fois des sites développés par Segro, ou acquis par SELP (comme celui de six cellules à Oignies en 2019). Tous ont été maintenus à des standards Prime, fait valoir le vendeur, et sont loués à 100% avec un total de huit locataires de premier plan. « Cette vente à Hines nous permet de réinvestir des capitaux dans des actifs à plus forte valeur ajoutée, notamment le développement de nouveaux bâtiments sur des localisations de premier choix. Cette orientation nous permet de recentrer notre portefeuille sur des actifs innovants et plus alignés avec nos priorités en matière de durabilité et de réduction de l’empreinte environnementale », commente Laurence Giard, directrice générale de Segro France. De son côté Hines et son fonds lancé en 2022 HEPP (Hines European Property Partners) mentionnent l’objectif de moderniser les sites acquis, d’ici 5 ans, pour les aligner sur les meilleurs standards techniques et RSE. Notamment en matière de « décarbonation opérationnelle » et en visant la certification Breeam in-use Excellent. La transaction a mobilisé de multiples expertises, dont JLL et Knight France en tant que commercialisateurs, BNP Paribas Real Estate ayant aussi été impliqué sur le volet commercial, ainsi que les cabinets Etyo et Egis pour les aspects techniques et environnementaux. MR

Avec sa casquette de propriétaire, le spécialiste en immobilier logistique P3 annonce la reprise à bail en direct par le groupe Adeo d’un entrepôt de 36.000 m² à Fos-sur-Mer, à compter du 1^er janvier 2025. C’était jusque-là le logisticien Geodis qui louait ce bâtiment déjà exploité pour le compte de la maison-mère des enseignes de bricolage-décoration Leroy Merlin, Weldom, Bricoman ou Saint Maclou (entre autres) depuis sa livraison par le contractant général Idec au tournant 2020-2021 (voir NL 3323). Cet entrepôt venait alors d’être acquis par P3 auprès de Faubourg Promotion (filiale du Groupe Idec), l’aménageur du parc « Euro Méditerranée » sur une friche de la zone de la Feuillane jouxtant le port de Marseille-Fos, stratégique pour les liaisons Asie-Europe. Mais c’est en fait dès 2019 qu’Adeo avait choisi d’établir sur place un pôle crucial pour sa logistique à l’échelle européenne (voir NL 2932), en prenant aussi position sur l’entrepôt de 90.000 m² prévu dans la foulée par l’aménageur-promoteur, celui-ci vendu à l’investisseur Ivanhoé Cambridge et d’emblée loué en direct par le groupe de bricolage pour 10 ans (réalisé par tranches, il a été finalisé l’an dernier). « Le bail de long terme récemment signé avec P3 s’inscrit ainsi pleinement dans notre stratégie de positionnement sur le grand port de Marseille et d'optimisation de nos flux logistiques continentaux. Le site de Fos-sur-Mer, par sa position barycentrique pour nos flux de distribution, nous permet à la fois de gérer les flux entrants conteneurisés et routiers, et de livrer toutes nos business units européennes de nos gammes en marque propre », souligne Marc Bot, International SC Project Leader au sein d’Adeo Supply Chain. MR

Romain Codron, le cofondateur et CEO de la plateforme digitale de pilotage de flux transport Shiptify, a annoncé le recrutement de Céline Soissons au poste de directrice des Opérations sur son profil LinkedIn. A ce titre, elle lui succède, Romain Codron devant désormais se concentrer sur ses nouvelles fonctions de directeur du développement international de l’entreprise depuis son nouveau bureau de Barcelone. Céline Soissons pilotera ainsi l’ensemble des équipes nantaises de la start-up créée en 2016 et qui a récemment passé le cap des 40.000 utilisateurs avec quelque 7.700 expéditeurs et 10.000 transporteurs connectés. Diplômée de l’école d’ingénieurs du numérique Efrei (École française d’électronique et d’informatique), elle connaît plutôt bien les problématiques du transport, de la logistique et de la supply chain. Avant de rejoindre Shiptify, elle travaillait comme directrice coordination des flux de marchandises chez Système-U (désormais Coopérative U) et auparavant elle est été responsable Projets logistique et transport chez Fnac Darty. Précédemment, elle avait occupé un poste de chef de projet transverse à la direction opérationnelle des systèmes d’information marchandises à la Fnac. En début de carrière, Céline Soissons a travaillé comme consultante et manager au sein des cabinets de consulting et entreprises de services numériques Altran, Capgemini et Kurt Salmon. AD

Conglomérat émirati distributeur mondial d’articles de mode, Apparel Group a choisi de s’appuyer sur Savoye pour automatiser son centre de distribution situé à Dubaï. Dans cette installation de 16.000 m², l’équipementier et éditeur français spécialiste de l’intralogistique déploiera son système robotisé de stockage/préparation de commandes goods-to-person X-PTS, en plus de sa solution de gestion logicielle trois-en-un ODATiO (WMS, TMS et OMS). Fort de ces nouvelles technologies, qui seront pleinement opérationnelles au 1^er trimestre 2026, Apparel Group sera moins dépendant aux opérations manuelles et pourra traiter au quotidien jusqu’à 300.000 pièces. « Notre partenariat avec cet équipementier nous positionnera à la pointe de la technologie et garantira la pérennité de toutes nos opérations en nous permettant de répondre efficacement aux besoins complexes de la supply chain, souligne Nilesh Ved, co-fondateur et président d’Apparel Group. Créé en 1996, l’entreprise adresse des millions de clients dans le monde via un réseau de plus de 2.300 magasins dans 14 pays au Moyen-Orient et en Asie (Émirats arabes unis, Arabie saoudite, Koweït, Qatar, Oman, Bahreïn, Afrique du Sud, Singapour, Indonésie, Thaïlande, Égypte et Inde, notamment). Le conglomérat dispose d’accords d’exploitation avec près de 85 grandes marques internationales (Tommy Hilfiger, Calvin Klein, Charles & Keith, Skechers, Rituals, Crocs, etc.). AD