A la tête de la Supply Chain du groupe Sanofi depuis cet été, Vanessa Clemendot partage avec Supply Chain Magazine les grands enjeux Supply Chain du numéro 1 français de l’industrie pharmaceutique ainsi que sa feuille de route des prochains mois.
Propos recueillis par Julia Fustier
Supply Chain Magazine : Vous avez récemment pris vos fonctions chez Sanofi. Pourriez-vous nous décrire les grands enjeux et caractéristiques Supply Chain que vous avez déjà identifiés ?
Vanessa Clemendot : Sept grands enjeux animent actuellement notre quotidien. Le premier concerne la réglementation. Parce que la moindre non-conformité peut avoir des conséquences majeures, nous devons assurer une parfaite maîtrise de notre chaîne logistique et un respect absolu des bonnes pratiques de fabrication et de distribution. Si l’excellence dans l’exécution est un élément essentiel dans de nombreuses industries, elle est particulièrement prégnante dans le secteur pharmaceutique. La deuxième spécificité concerne le respect total de la chaîne du froid. Quelques degrés en plus pouvant compromettre la validité d’un vaccin, nous faisons preuve de la plus grande vigilance et veillons à l’excellence permanente tout le long de la chaîne. Nous essayons de faire preuve de créativité dans ce domaine en développant des formats respectueux de l’environnement.
Le troisième défi concerne les enjeux de prévisions de stocks et de gestion de l’incertitude de la demande. J’ai été surprise de découvrir, lors de ma prise de fonction, la grande volatilité de la demande. Nous travaillons activement avec l’IA pour mieux maîtriser nos modèles de prévisions et éviter ainsi les ruptures mais aussi les surstocks. Le quatrième point concerne la traçabilité et la sérialisation, spécifique à l’industrie pharmaceutique. Il y a un double enjeu, de sécurité et d’agilité, à savoir où se trouvent les produits en temps réel. Les risques géopolitiques constituent le cinquième enjeu. Alors que les modèles de l’industrie pharmaceutique s’appuyaient historiquement sur une usine qui produisait pour le monde entier, nous constatons aujourd’hui que la Supply Chain ne peut plus dépendre d’une seule région. Nous menons donc un travail complet de refonte de nos modèles dans le but de diversifier les Supply Chain et les rendre plus résilientes.
Par ailleurs, nous travaillons désormais au quotidien l’enjeu de la cybersécurité que nous jugeons potentiellement très impactant. Nous menons des audits réguliers et respectons des protocoles de sécurité très stricts. Nos employés sont formés en particulier pour le traitement des données sensibles. Le septième et dernier enjeu, probablement plus commun à d’autres secteurs, est notre volonté de tendre vers une industrie plus orientée « data ». En termes de gestion des talents, nous recherchons des nouveaux profils à la fois complètement « tech » et intéressés par le monde de la pharma.
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SCMag : Compte tenu de ces nombreux défis, quelles sont les priorités en matière de Supply Chain définies actuellement par Sanofi ?
V.C : L’ambition est de faire de la Supply Chain un véritable levier stratégique en soutien de l’ambition globale du groupe : « Take the Lead ». Je souhaite la faire passer d’un rôle d’organisateur à un rôle d’orchestrateur stratégique. La digitalisation constitue un enjeu prioritaire. Nous investissons lourdement dans des outils de planification end-to-end permettant de passer d’un modèle réactif à un modèle proactif : modernisation de nos APS, recours à l’IA pour nos prévisions… A ce jour, 80% de nos prévisions sont réalisées avec l’aide de l’IA et nous prévoyons d’étendre cette pratique à 100% dès l’année prochaine. Nous œuvrons également à devenir un « One Sanofi » avec une vision totalement intégrée. Nous travaillons avec la société Aily Labs qui nous met à disposition une plateforme d’intelligence décisionnelle alimentée par l’IA (PLAI), conçue pour rompre les silos de données et accélérer la prise de décision stratégique à tous les niveaux de l’entreprise — R&D, commercial, Supply Chain, RH, etc. Elle permet de réaliser des analyses en temps réel, des scénarios prédictifs et de fournir une vue à 360° des activités de Sanofi.
Nous disposons désormais d’un nombre significatif d’agents, autonomes ou non. Par exemple, nous avons déployé un agent autonome capable de calculer automatiquement les stocks de sécurité. Cette masse critique nous permet aujourd’hui d’explorer des possibilités prometteuses en interconnectant ces agents pour créer des « super-agents » aux capacités démultipliées. J’insiste sur le fait que la qualité des données ainsi qu’une gouvernance optimale sont fondamentales pour faire de l’IA. Dans un contexte où historiquement les acquisitions au sein du groupe sont nombreuses, nous travaillons aussi à la standardisation de l’exécution. Par ailleurs, dans le cadre d’un programme de continuité de Supply Chain, nous menons régulièrement des stress tests couvrant l’ensemble du cycle d’approvisionnement, depuis les matières premières jusqu’à la fabrication et la livraison. Sanofi s’appuie sur des scénarios prospectifs de risques « émergents » (risques géopolitiques, ruptures logistiques, contraintes environnementales) pour en modéliser l’impact possible sur ses opérations et anticiper les mesures de mitigation.
Cela dit, je tiens à souligner que l’excellence opérationnelle compte parmi nos priorités ultimes. Nous avons pour préoccupation permanente d’assurer un OTIF (Delivered On Time In Full) à plus de 99%. Rappelons que nos produits sauvent des vies. Livrer les bonnes quantités aux patients, au bon moment, constitue donc un enjeu majeur. La gestion des stocks représente également un défi stratégique : elle requiert un équilibre optimal entre approvisionnement, maîtrise des coûts, gestion du cash et maximisation de l’OTIF. Le développement durable continuera de gagner en importance, notamment par la réduction de notre empreinte carbone. Nous prévoyons de limiter le recours au transport aérien en privilégiant le maritime. Je souhaite également explorer les opportunités offertes par le transport ferroviaire.
SCMag : Pourriez-vous nous parler de l’idée de régionaliser la Supply Chain ?
V.C : La problématique des droits de douane est à l’origine de cette réflexion. Nous sommes actuellement en train d’évaluer l’impact d’une telle démarche sur nos activités. Nous avons d’ores et déjà déterminé que notre croissance ne serait pas impactée. Néanmoins nous avons besoin de clarifier les modalités d’application de ces nouveaux schémas. Nous sommes en train de modulariser nos usines. Il s’agit d’une démarche tout à fait disruptive dans l’industrie de la pharma. Je peux vous citer deux exemples. Nous avons inauguré en septembre 2024 la première usine modulaire de vaccins et biomédicaments (baptisée « Modulus ») au monde à Neuville-sur-Saône.
Modulus présente la particularité de s’adapter pour fabriquer jusqu’à quatre vaccins ou biomédicaments simultanément, et de pouvoir se reconfigurer en quelques jours ou quelques semaines pour changer de plateforme technologique, contre plusieurs mois voire plusieurs années dans les usines classiques. Nous prévoyons le démarrage d’une deuxième usine du même type à Singapour. Cette modularisation contribue fortement à rendre notre réseau plus résilient et nos processus plus agiles. S’agissant des approvisionnements, un plan de « dual sourcing » a également été mis en place.
