Patrick O'Sullivan, Associé cofondateur de Findle. ©Findle
En dix ans d’existence, le cabinet Findle n’a pas baissé la garde sur le niveau d’exigences, d’enthousiasme, d’expertise et de responsabilité qu’il engage dans chacun des projets de transformation de ses clients, notamment en Supply Chain. Bien au contraire, puisque son nouveau manifeste « Transformer pour durer » formalise une certaine vision de son métier de conseil. Patrick O’Sullivan, l’un de ses associés fondateurs, nous en détaille les grandes lignes.
Supply Chain Magazine : Quel bilan tirez-vous de ces dix ans de conseil du cabinet Findle ?
Patrick O’Sullivan : Je pense que nous pouvons être assez fiers des plus de 300 missions réalisées, car cela traduit aussi la durabilité et la réussite de notre modèle. Nous avons réussi à créer des liens forts avec nos clients dont des grands noms de la grande distribution française, des acteurs du luxe, de l’industrie, et en toute humilité, nous commençons à nous faire un nom sur le marché. Nous sommes une quarantaine aujourd’hui. Petits mais costauds !
SC Mag : Comment définissez-vous votre métier de conseil ?
P.O’S. : Indépendamment du domaine sur lequel on l’applique, notre mission est de concevoir et d’être catalyseur du changement avec toute l’exigence, l’énergie et l’expertise qui nous caractérise. En gardant toujours à l’esprit que ce changement doit être porté et supporté durablement par ceux qui vont le vivre au quotidien. Car nous mettons un point d’honneur à ce que notre intervention soit « éphémère » dans la vie d’une entreprise. Nous sommes nés dans le monde de la supply, et avec le temps, certains de nos clients nous ont donné l’opportunité d’agir sur des périmètres adjacents comme la qualité, le développement produit, le réglementaire parfois. Ils nous ont demandé d’appliquer cette même méthodologie de transformation, avec le même ADN, à l’échelle de l’entreprise. L’enjeu n’est plus de transformer une fonction de manière isolée, mais de regarder l’organisation dans son ensemble, d’en comprendre les interdépendances et d’agir là où cela crée le plus de valeur et de performance. C’est bien là l’enjeu, que l’on soit sur une thématique de supply, quand on transforme une fonction de planification ou que l’on veut mettre en place un nouvel entrepôt : on ne le fait pas juste pour avoir une meilleure performance de son département, mais pour faire en sorte que l’entreprise avance, soit plus durable, plus agile, plus résiliente, etc. La capacité à transformer n’est donc plus seulement une compétence de projet. Elle devient une composante structurelle de la performance. (voir suite de l’interview)
Auteur :
Jean-Luc Rognon