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Suite de l’interview de Patrick O’Sullivan, Associé et cofondateur de Findle (2/6, voir article précédent)
Supply Chain Magazine : Quelle est cette méthodologie qui est dans votre ADN ?
Patrick O’Sullivan : Notre méthode repose sur quatre éléments de singularité. Le premier, je l’ai évoqué, c’est que nous devons considérer notre impact sur un projet comme temporaire. Et donc, le fait que les gens portent les résultats et la nouvelle transformation est un indicateur de performance en soi. Le second, c’est une capacité à structurer le chaos et à rendre lisible des vecteurs d’information qui peuvent paraître complexes. C’est indispensable pour arriver à aligner l’ensemble des parties prenantes autour d’une vision, d’une trajectoire. Et faire en sorte que les actions à mener soient lisibles à tous les étages d’une entreprise, du Comex jusqu’à l’opérateur sur la dalle, pour que chacun comprenne le pourquoi du changement et son rôle dans celui-ci. C’est un travail en co-construction, avec pas mal d’ateliers. Ce n’est pas toujours le modèle parfait qui sera le plus performant, c’est celui pour lequel toutes les parties prenantes se tapent dans la main, regardent dans le même sens et sont prêtes à fournir l’effort pour se transformer et porter ensuite durablement ce changement. Le troisième point, c’est notre côté « doers » : nous ne nous contentons pas de formuler des recommandations, nous nous engageons dans l’exécution, avec une approche très pragmatique qui consiste à concentrer les efforts là où ils auront le plus d’impact pour l’entreprise. Le dernier point, c’est notre singularité, les histoires et les expériences que l’on a vécues et qui font notre légitimité.
SC Mag : Sur quoi agissez-vous concrètement durant ces projets de transformation ?
P.O’S. : Quand on parle de transformation, on travaille sur au moins 6 piliers. Le premier, c’est la vision d’une entreprise, il s’agit de se mettre d’accord et d’entraîner ensuite l’ensemble des collaborateurs sur une ligne directrice que l’on va vouloir suivre. Le second, c’est le système décisionnel, c’est s’assurer que l’on clarifie bien qui décide quoi et quand, que les personnes sont bien en face du rôle qu’elles doivent jouer dans cette transformation. Car nous sommes maintenant dans un monde qui nécessite de pouvoir prendre des décisions à différents niveaux en fonction de la situation. Le troisième, c’est le mode opérationnel, le mode opératoire, les processus, qui s’appuient eux-mêmes sur le quatrième pilier, une architecture et des systèmes, idéalement sans couture, pour éviter de perdre en efficacité avec des saisies, de la perte d’informations. Cela m’amène au cinquième point qui devient le plus important, c’est le fait de capitaliser sur une donnée contextualisée à l’entreprise, notamment lorsqu’il s’agit d’IA, pour éviter d’avoir une standardisation des réponses. Les entreprises qui veulent déployer l’IA découvrent d’abord que les processus ont besoin d’être harmonisés, que la donnée doit être fiabilisée, doit être contextualisée pour pouvoir déployer de la performance. Et le sixième pilier, c’est la culture, les ressources, les capacités, les gens avec qui je vais arriver à faire tourner mon business model. (voir suite de l’interview)
Auteur :
Jean-Luc Rognon