© Nicolas Fagot
Suite de l’interview de Patrick O’Sullivan, Associé et cofondateur de Findle (3/6, voir article précédent)
Supply Chain Magazine : Vous dites qu’il faut passer de la logique d’optimisation à celle d’orchestration. Expliquez-nous.
Patrick O’Sullivan : C’est en effet l’un des postulats de notre nouveau manifeste. Les entreprises ont longtemps progressé en optimisant leurs différentes composantes : les coûts, les stocks, les délais, les flux, les processus, les systèmes ou les organisations. Nous pensons que cette logique reste indispensable, mais qu’elle montre aujourd’hui ses limites, car une supply chain extrêmement optimisée peut manquer de résilience. Une organisation peut digitaliser ses processus sans améliorer réellement sa performance, investir dans l’IA sans parvenir à en tirer parti, faute de données fiables ou de processus suffisamment harmonisés. La performance ne dépend donc plus uniquement de l’excellence de chacune des fonctions, mais de plus en plus de leur capacité à fonctionner ensemble. L’entreprise doit être pensée comme un système dans lequel la direction stratégique, les modes de décision, le modèle opérationnel, les systèmes, les flux et les outils, la donnée, les compétences, la culture et les comportements sont interdépendants. C’est pourquoi nous parlons de logique d’orchestration. Orchestrer, c’est être capable d’arbitrer entre des objectifs parfois contradictoires, d’anticiper les conséquences d’une décision sur l’ensemble de l’organisation et de maintenir une cohérence malgré la multiplication des transformations.
SC Mag : Donnez-nous un exemple de la différence qui peut exister entre une optimisation sur un long terme qu’on n’arrive plus à théoriser et une démarche d’orchestration.
P.O’S. : L’exemple qui me vient immédiatement, c’est une tournée de transport. Si je suis cadencé sur mes départs transports à heures fixes selon les commandes que j’ai reçues, il y a un risque de partir avec une partie de vide. Si le paradigme change pour se dire qu’il y a un certain nombre de commandes sur lesquelles je m’octroie des flexibilités, qu’elles soient sur les lieux de préparation, ou sur le timing de distribution, il est possible de mieux orchestrer la demande et donc la réponse logistique que je vais mettre en face. De même sur la partie planification, de l’analyse du signal de prévision jusqu’à la matérialisation de mes approvisionnements et de mon système de production, si l’on intègre des contraintes trop dures sur le respect des plannings, on va avoir des à-coups. Alors que si l’on s’autorise des temps de flexibilité, cela permet d’assurer quelque chose de plus continu, de plus lisse et donc de répondre aux changements avec le plus de cohérence possible. (voir suite de l’interview)
Auteur :
Jean-Luc Rognon